1.变革管理中“人性化的一面”,任何重大的变革都会产生“人的问题”:新的管理者被提升,工作内容随之变化,需要学习提高新的技巧和能力,而员工们态度暧昧,甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”,变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时,高级管理者的首要任务是建立一个领导团队,继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善,然后随变革在企业内部的深入,不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样,需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式,应该被完全地整合到项目设计和决策制度中,因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式,应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
2.从最高领导者开始。对于企业内部各个层次的员工来说,变革都是容易令人忐忑不安的,当变革即将到来时,所有人的目光都会投向CEO,寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行,积极采纳新的方式,给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令,并以身作则。领导者们还需要懂得,即便他们在公众中的对外形象是统一的,企业的变革,还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
3.有着紧密协同工作的管理层团队,最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力,引领变革的方向,理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变,并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来,致力于推进变革的流程,表现出必达目标的决心,变革引起的下游效应,才能在员工中间广泛体现出来。